从人员到组织，高度协同，才能提高组织效率和能力。威海分公司管辖里程仅63.196公里，地处胶东半岛未端，各项业务都受到局限。如何提高发展质量和效率?
　　大力“改” 实现企业发展的效率变革
　　“考核更加公正公平，而且附带的好处可不少，我们这几个单位每次稽查体验的就是一次现场教学，交流信息、成果共享。”威海分公司收费联合稽查小组按照收费站星级考核标准对收费业务进行逐条查验，一小组成员颇有感慨。
　　该小组是威海分公司采用管理改革、降低运营成本、提升协同效率的一项举措。在威海，收费运营稽查一改往日由收费部单独稽查的形式，由收费管理部、各收费站、运行调度管理中心及ETC
　　客服中心业务骨干组成联合稽查小组，确保每次稽查能够纵到底、横到边，发挥了团队力量的最大化。
　　接受一人多能，一岗多责这样的现实才能真正得到历练，使人成长。联合稽查小组的成立不仅解决了人员紧张的问题，还赋予每位参与者新的职责与考验，业务精不精，站位高不高，责任心强不强都在稽查的过程中得到充分体现，这样既锻炼了队伍又考验了干部。这是收费运营工作中事关管理创新及提升工作效率的一次尝试。
　　让收费管理部除了指导收费站工作外，还协助管理运行调度管理中心和ETC客户服务中心。以公司整体目标为中心，把大家都串起来，相互协同适应呈现出一个有机的、充满活力的网络整体。
　　除此之外，还利用技术研发、设备升级等提高工作效率。在威海分公司收费站，轻便的碳纤维限高门架固定在车道上，一个人轻轻推转就能使用。原来需要四五个人搬，威海大风天气多，每次还得用沙袋和石条压住才能固定。
　　大幅“放” 实现企业发展的动力变革
　　威海分公司围绕建设“有爱”的企业文化，重点围绕人力资源流动配置、激励保障等方面探索更加科学、更具活力的一整套机制，凭德才上岗，凭绩效取酬，按需要培训，增强员工的归属感和自豪感，在“有爱”中实现了“有为”。
　　“分公司下达考核指标到部室、单位，员工据此设置自己的精准目标，与单位签订责任书。”由上到下再到上，形成协议模式、互动模式的“闭环目标”体系，确保上下一致、个人利益与企业利益一致。“人力资源部再根据考核结果将绩效薪酬整体打包给被考核单位、部室，自主进行二次分配，拉开差距。”
　　为担当者担当，让实干者实惠，不仅体现在绩效分配上，还包括选人用人。比如ETC进行的两次选聘，ETC客服中心网点人员选聘以业务量为标尺，内设部室负责人选聘以干事管理能力为标尺。重用在基层一线和实践锻炼中成长的员工、选聘人才以工作实绩为标准……选人用人科学之举，形成人人敢担当、人人善作为的浓厚氛围。
　　威海分公司还依托职工创新工作室，大力推行“人才+项目”、“人才+课题”开发模式，催生出一批对经济社会发展有影响的实用型科研成果，有效解决了一些技术难题。“便携式手推除雪车”、“通信机房自动消防系统”、“移动LED道路指示车”等。
　　水不激不跃,人不激不奋。威海分公司还鼓励员工参与职称评定、学历晋升、专利发明、发表论文等多项提升自己的学习及进修。(丁园园)